Простая и короткая «шпаргалка», описывающая основные приемы оптимизации бизнес-процессов.

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций. Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации бизнес-процессов.

Прием №1 – Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель, это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач, созданный разработчиками ТРИЗ. Что, казалось бы, может быть проще, чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержание логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемной. Неправильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%». В данном случае может быть найден ряд неплохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформируем ИКР по другому, а именно: исходя из понимания того, что смысл бизнес-процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том, чтобы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том чтобы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании.

Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше, если сформулировать его следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования. И мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача доставки на аутсорсинг

д) возможность скидки для клиентов, забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформируйте ИКР, который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а также всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом, можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

1) Собеседование по телефону с менеджером по персоналу

2) Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе

3) Собеседование с директором магазина

4) Принести в центральный офис документы, необходимые для трудоустройство

И только пройдя все эти этапы, он мог приступить к работе в выбранный им магазин.

Задачи менеджера по персоналу — исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей: не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. То есть роль менеджера по персоналу — своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов, руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними, т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника, был перенесен непосредственно в супермаркет, в котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес-процесс, посредством вопросов:

— Есть ли этапы, которые дублируют друг друга? Можно ли убрать один из них?

— Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие, без которых можно обойтись?

Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае, если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов, плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя — стремиться всячески их сокращать, и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита — это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес-процесс, посредством вопросов:

— Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

— Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 — Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет, что чем более совершенны бизнес-процессы, тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это конвейерный принцип работы, известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того, насколько такой принцип может повысить производительность, является случай, описанный Адамом Смитом.

Пример 4

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее — набрали мальчишек 15-16 лет с улицы. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и производительность труда возросла в более чем в 200 раз! Если раньше, используя труд квалифицированных мастеров, мастерская выпускала около 80 булавок в день, то теперь — 48000 булавок усилиями подмастерьев.